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產(chǎn)品簡介

————放飛思想 勇于挑戰(zhàn)

一 ,、談判主題

解決日本豐田公司贊助休斯頓火箭隊修建新體育館的有關(guān)事宜

二,、談判雙方背景

1、甲方（休斯頓火箭隊）分析

火箭隊是一支有高中鋒傳統(tǒng)的球隊,，從早期的摩西-馬龍（Moses Malone）,、拉爾夫-桑普森到奧拉朱旺（Hakeem Olajuwon），以及2003年首輪選中的中國中鋒姚明,。1967火箭隊年加入NBA,，當時落戶于圣地亞哥，經(jīng)歷了4個平淡的賽季后,，于1971年搬到休斯頓,。

跟許多球隊一樣，火箭隊的處子賽季令人失望,。1967-1968賽季,，火箭隊僅15勝67負。第二個賽季火箭隊從休斯頓大學(xué)得到“大E”埃爾文-海耶斯（Elvin Hayes),，他在新秀賽季平均每場就拿下28.4分,，火箭隊隊成績開始上揚，1968-1969賽季火箭隊取得37勝45負的成績,，打進了季后賽,。1970年火箭隊27勝55負，1971年40勝42負,，從1971年開始,，火箭隊就搬到了休斯頓。

直到1994年,，火箭隊才獲得第一座總冠軍獎杯,。奧拉朱旺在那個賽季平均每場得了27.3分11.9個籃板和3.71個蓋帽。在總決賽中,，火箭隊碰到紐約尼克斯隊,。奧拉朱旺戰(zhàn)勝了尤因，火箭隊以4比2奪得球隊第一個總冠軍,。

1995年火箭隊從開拓者得到了“滑翔機”德雷克斯勒（Clyde Drexler）,，在總決賽中，奧拉朱旺碰到年輕的奧尼爾,，火箭隊以以4比0橫掃奧蘭多魔術(shù)隊,，蟬聯(lián)總冠軍,。2000賽季火箭16年以來首次未能進入季后賽，不得不進行重組,，火箭隊正面臨著新的挑戰(zhàn),。2003年選秀大會上，火箭隊欽點來自中國的姚明為狀元,，再引入高中鋒,，一個新的時代開始了。

2,、乙方（日本豐田汽車公司）分析

豐田汽車公司是日本第一大汽車公司,，成立于1937年8月。該公司在第二次世界大戰(zhàn)后首先推出了“豐田生產(chǎn)方式的概念,，并于1962年在豐田汽車公司范圍內(nèi)推廣”看板“作業(yè)方式,。

豐田汽車公司早期的產(chǎn)品豐田、皇冠,、光冠,、花冠、等汽車名噪一時,，近來的亞洲龍,、凌志豪華汽車也極負盛名。

20世紀70年代,，豐田汽車公司掌握了日本日野和大發(fā)倆家汽車公司的部分股份,，并與其他企業(yè)一起組建了豐田集團。

豐田汽車公司在日本內(nèi)設(shè)有12家工廠,，在34個國家和地區(qū)設(shè)有子公司,，在26個國家和地區(qū)生產(chǎn)汽車。豐田汽車公司的汽車占有國內(nèi)市場40%以上的份額,，年產(chǎn)汽車約550萬輛,，占全日本汽車產(chǎn)量的一半以上；員工7萬人,。其代表產(chǎn)品有凌志,、皇冠、佳美,、花冠等汽車,。

豐田汽車公司于1996年5月與中國天津合資成立了天津豐田發(fā)動機有限公司；1998年2月在天津組建了豐田汽車技術(shù)中心有限公司,，在中國沈陽也沒有豐田汽車技術(shù)中心,。1998年11月與四川合資成立了豐田汽車有限公司。

豐田汽車公司產(chǎn)品中，轎車約占68%,，貨車,、大客車約占11%，其他產(chǎn)品如船舶,、飛機,、航天設(shè)備、住宅設(shè)施占21%,。汽車出口比率為49%。

豐田汽車公司對發(fā)展世界體育和文化事業(yè)十分熱心,，該公司每年在日本組織一次歐洲和南美冠軍間的豐田杯足球賽,。

豐田汽車公司的三個橢圓垂直標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球,，中間由倆個橢圓垂直組合成一個T字 ,，代表豐田汽車公司。它象征豐田汽車公司立足于未來,，讀未來充滿信心和雄心,。

三、 談判團隊人員組成

甲方：主談：周峰岑,，休斯敦火箭隊談判全權(quán)代表

決策人：莊賢耀,，負責重大問題的研究分析及最終決策

技術(shù)顧問：孫婷，負責技術(shù)檢測,、度量與指導(dǎo)

法律顧問：陶蕊,，負責相關(guān)法律資料及爭議處理

財務(wù)顧問：陳鵬 負責衡量費用計算與支出，提供相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)

秘書代表：高莎,，負責組織介紹,、文件管理及相關(guān)服務(wù)

乙方：主談： 王斯龍，豐田汽車公司談判全權(quán)代表

決策人：劉昌華,， 負責重大問題的研究分析及最終決策

財務(wù)顧問：李東坡,，負責衡量費用計算與支出，提供相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)

技術(shù)顧問：周琴,，負責技術(shù)檢測,、度量與指導(dǎo)

法律顧問：鄧玲，負責相關(guān)法律資料及爭議處理

秘書代表：豆柳,，負責組織介紹,、文件管理及相關(guān)服務(wù)

四、談判內(nèi)容

1,、談判地點：休斯頓大酒店,。

2、談判時間：2009年5月26日

3、談判方式：正式小組談判

五,、相關(guān)資料信息

甲方經(jīng)市場調(diào)研和藍圖設(shè)計做出的綜合預(yù)計：

（1）體育館建設(shè)藍圖及預(yù)計面積情況如下,。

藍圖實例

（ 2 ）體育館坐標及場館建設(shè)

坐標：北緯29度45分2.61秒，西經(jīng)95度21分43.62秒

場館建設(shè)：

球場位置 美國德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號

建筑師 Morris Architects,HOK Architects,John Chase Architects

高度：火箭隊的主籃球場設(shè)計將低于豐田中心所在地街道平面35英尺左右,，中心的主要大廳與街道的高度持平,。

綠地：周圍的綠化面積為1--2英畝。

座位：中心籃球館可容納18000--20000個坐席,。

包廂：特別設(shè)立了90--100個豪華包廂,。

泊位：體育館本身的停車場可容納2000--3000輛汽車。

工程：共計將開挖30--40萬立方英尺的土方,；鋼筋混凝土用量預(yù)計為50000立方英尺,，鋼材預(yù)計使用4000噸；玻璃20000平方英尺,。

（ 3 ）體育館工程造價評估：

名稱

價格

混凝土

47美元/平方米

玻璃

平板玻璃

10美元/平方米

鋼化玻璃

20美元/平方米

鋼材

線材

300美元/噸

型材或鋼梁

330美元/噸

螺紋鋼

310美元/噸

小型型鋼

275美元/噸

預(yù)計場館建設(shè)需花費2億美元,，乙方的場館冠名費應(yīng)為1億美元，共計3億美元,。

B,、乙方給甲方的信息情況：

（1）乙方分別預(yù)計贊助場館建設(shè)費和場館冠名費各1億美元

（2）乙方提供的場館藍圖

（3）乙方對新建場館的預(yù)計：

球場位置 美國德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號

高度：火箭隊的主籃球場設(shè)計將低于豐田中心所在地街道平面30英尺左右，中心的主要大廳與街道的高度持平,。

綠地：周圍的綠化面積為1英畝,。

座位：中心籃球館可容納15000個坐席。

包廂：特別設(shè)立了50個豪華包廂,。

泊位：體育館本身的停車場可容納2000輛汽車,。

工程：共計將開挖30萬立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計為40000立方英尺,，鋼材預(yù)計使用3000噸,；玻璃15020平方英尺。

六,，談判形式（雙方優(yōu)劣勢及利益）分析

我方優(yōu)勢：

A豐田公司在全球汽車市場銷量排名首位,，并排名美國汽車銷量第二位，資金雄厚,擁有廣闊的國際市場和巨大的國際影響力,；

B 與甲方長期合作可以從情感上降低資金投入,；與甲方球隊不少成員有長期的合作關(guān)系，同時與NBA多個球隊有合作,，在NBA領(lǐng)域內(nèi)擁有很大影響力,。

我方劣勢：

A 與甲方中國球星---姚明之間成見過深，取得其代言比較困難,；急于提高產(chǎn)品在中國的銷量和拓寬中國市場,，在取得姚明代言的談判中處于較被動局面；

B 建材市場價格在近期處于持續(xù)上漲趨勢，加大了場館建設(shè)資金的投入,；

C很多贊助商如三星,，聯(lián)想集團對此次贊助也非常感興趣，這無疑給我方增加了競爭壓力,。

對方優(yōu)勢：

A 對方有雄厚的球星資本,，一流的比賽信譽，廣闊的國際市場,；

B 火箭隊與我公司存在長期合作經(jīng)驗,，建立了良好的關(guān)系,是乙方的重要和長久客戶；

C 我方急于拓寬中國市場,，志在拉攏我球隊明星球員---姚明為其代言,；對方得到有關(guān)政府部門的大力支持。

對方劣勢：

A 對方場館建設(shè)資金緊缺,，政府幫助有限；

B 對方至2002年以來,，面臨嚴峻的考驗和巨大的比賽壓力,；

C 對方中國球星---姚明拒絕為我方產(chǎn)品代言，且態(tài)度堅決,；

談判議題的確定（即談判可能涉及重點問題分析）：

問題1.對方利用休斯頓火箭隊主力球員姚明對中國乃至亞洲汽車市場輻射作用抬高贊助費用,。

分析：這可能會給本次談判造成不小的壓力，姚明對于休斯頓來說的確是一顆重要的棋子,，對方可能會抬高贊助費用,，為了營造優(yōu)勢，我方可以順勢推舟,，要求姚明出任中國豐田公司的代言人,，要求對方在場館的看臺座位等顯眼處印上豐田標志等。

問題2.對方要求費用過高,，而我方預(yù)期收益不足,。

分析：對方可能會利用許多贊助商瞄準NBA巨大的市場欲分一份利，尤其是火箭隊目前的戰(zhàn)績優(yōu)異,，對于擴大贊助商的影響力極為有利,，這將增加火箭隊的談判底氣與砝碼。我方同樣可以以豐田這一世界第一品牌的優(yōu)勢增強士氣,，提出各種除價錢之外的利益回收方式,。

七.談判目標

1.最理想目標：

A 總贊助費用不高于2億8千萬美元，場館規(guī)格不得高于上述預(yù)計數(shù)額

B爭取獲得場館經(jīng)營權(quán)50年,；廣告和經(jīng)營利潤劃分不得少于七成,，對方負責我方的宣傳，場內(nèi)場外都應(yīng)帶有明顯的豐田標志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊隊員的代言，火箭隊有義務(wù)說服球員,，且代言費不高于國際市場一般水平,。擁有甲方球隊球服的冠名權(quán)、新場館第一場球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

2.可接受目標：

A 總贊助費用不高于3億美元,，場館規(guī)格不得高于上述預(yù)計數(shù)額

B爭取獲得場館經(jīng)營權(quán)30年以上；廣告和經(jīng)營利潤劃分不得少于六成,，對方負責我方的宣傳,，場內(nèi)場外都應(yīng)帶有明顯的豐田標志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊隊員的代言，火箭隊有義務(wù)說服球員,，且代言費不高于國際市場一般水平,。擁有甲方球隊球服的冠名權(quán)、新場館第一場球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

3.最低目標：

A 總贊助費用不高于3億2千萬美元,，場館規(guī)格不得高于上述預(yù)計數(shù)額1000萬美元以上；

B爭取獲得場館經(jīng)營權(quán)20年,；廣告和經(jīng)營利潤劃分不得少于五成,，對方負責我方的宣傳，場內(nèi)場外都應(yīng)帶有明顯的豐田標志,；

C盡可能獲得姚明的代言和甲方球隊隊員的代言,，擁有甲方球隊球服的冠名權(quán)、新場館第一場球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）,；

目標可行性分析：一般的場館建設(shè)費用不高于2億美元,，近3億美元的贊助相對來說是一個非常高的贊助費用，這在國際市場上先例不多,，我方開出這個價錢,，對未來的收益也是值得考慮的。為了使雙方都受益,，我方應(yīng)該從場館修建后有一定實際的回報,，那就是從火箭隊門票中返回一部分。眾所周知,，火箭球員中有很大一部分來自于海外,，這對于我公司開拓海外市場有百利而無一害。

八,、程序及具體策略

1,、開局：

感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中

2,、中期階段：

1）,、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當紅臉,一名充當白臉輔助協(xié)議的談成,，適時將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長遠利益上來，把握住談判的節(jié)奏和進程,，從而占據(jù)主動

2）,、層層推進，步步為營的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益,，先易后難,，步步為營地爭取利益

3）、把握讓步原則：明確我方核心利益所在,，實行以退為進策略,，退一步進兩步，做到迂回補償,，充分利用手中籌碼,，適當時可以退讓賠款金額來換取其它更大利益

4）、突出優(yōu)勢: 以資料作支撐,，以理服人,，強調(diào)與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施,，暗示對方若與我方協(xié)議失敗將會有巨大損失

5）,、 打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因,，再可運用把握肯定對方形式，否定對方實質(zhì)的方法解除僵局,，適時用聲東擊西策略,，打破僵局

3、休局階段：如有必要,，根據(jù)實際情況對原有方案進行調(diào)整

4,、最后談判階段：

1）、 把握底線,，:適時運用折中調(diào)和策略,，把握嚴格把握最后讓步的幅度，在適宜的時機提出最終報價,，使用最后通牒策略

2）,、 埋下契機：在談判中形成一體化談判，以期建立長期合作關(guān)系

3）,、 達成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果,，出示會議記錄和合同范本,請對方確認,并確定正式簽訂合同時間